Berlin-Das Internet hat den Gang zum Reisebüro und zum Zeitungskiosk prinzipiell unnötig gemacht und teils schon abgeschafft; drei von zehn Ehen entstehen auf Dating-Plattformen. Wir haben Erfahrung mit schleichend vollzogenen, aber doch radikalen Veränderungen aufgrund von Digitaltechnologie. Soziologen schreiben umfangreiche Werke über eine Gesellschaft, in der die eigentümlich selbstbezügliche Logik der digitalen Welt mehr und mehr an Boden gewinnt. Die jetzt politisch gewollten Beschneidungen menschlichen Umgangs durch Online-Interaktionen (die nicht Begegnungen im vollen Sinne sind) befeuert die Digitalisierungsdebatte weiter. In Politik, Wirtschaft, Verwaltung – kurz: überall – ist von der Notwendigkeit einer Digitalen Transformation die Rede.
Transformation aber ist ein Wort, das aufhorchen lässt: Es meint nicht einfach „starke Veränderung“, sondern die Integration aller Teile eines bestehenden Gebildes in ein neuartiges Ganzes. Die Wahl dieses Begriffes drückt in einer Welt voll hierarchisch strukturierter Organisationen eine beflügelnde Hoffnung oder lähmende Furcht, neutral gesprochen eine nicht unwahrscheinliche Möglichkeit aus: Digitaltechnologie könnte unsere hierarchisch geordneten Arbeitsroutinen gründlich durcheinanderbringen oder gar überwinden.
Dieser Ahnung, vielleicht schon dieser Erfahrung entspricht ein hierarchieskeptischer Diskurs, der besonders in Projektleiter- und Beraterkreisen Tradition hat: Herkömmliche hierarchische Organisationen werden angesichts der Digitalisierung vermehrt als ungelenk, wenn nicht gar kontraproduktiv empfunden.
Am 10./11. Juli 2021 im Blatt:
Nach Afghanistan-Fiasko: Wie Verteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer die Soldaten für ihre Agenda missbraucht
Berlin Strippers Collective: Wie sich eine Gruppe von Sexworkern vom männlichen Diktat befreit
Sind die Berliner Schulen noch zu retten? Warum nach dem Sommer der nächste Kollaps droht
Steckt hinter den Attacken gegen Annalena Baerbock eine Kampagne?
Seeeehr guter Fisch in Moabit! Und: Weiter geht die Suche nach dem besten Chinalokal
https://berliner-zeitung.de/wochenendausgabe
Was aber ist Digitalisierung? Ist vor dem Hintergrund der im folgenden versuchten Definition sachlich „etwas dran“ am schwelenden Ungenügen an Hierarchien? Wenn ja, wie kann dem begegnet werden? Schließlich: Welcher Wertekonflikt liegt dem aktuellen Ringen um Veränderung oder Transformation angesichts der Digitalisierung zugrunde?
Was ist Digitalisierung?
Eine Technologie ist einfach eine bestimmte Art und Weise, etwas zu bewerkstelligen – so auch Digitaltechnologie. Schärfen wir die Bedeutung von „Digitalisierung“ deshalb, indem wir bei technischen Aspekten der Arbeit in Industriegesellschaften ansetzen.
Der wesentliche Faktor unserer Wertschöpfung (wenn auch nicht immer ihr Grundstoff) ist Information – verstanden als zu einem Zweck qualifizierte Daten. Und der Einsatz dieser Information wie auch aller materiellen Zutaten der Wertschöpfung hängt seinerseits von einer oft komplexen Informationslogistik ab, welche den Materialfluss sowie die Erzeugung und Nutzung von Information plant, steuert und optimiert.
In Industriegesellschaften stiftet Information Wert, und diese Wertstiftung selbst hängt an der Beherrschung komplexer Informationsregimes. Information ist auf der unmittelbaren, gegenständlichen Ebene der Produktion ebenso zentral wie auf der Metaebene ihrer Beherrschung. Auf diesem Doppel-Tatbestand beruht die revolutionäre Wirkung von Digitaltechnik: Denn stellt eine Technologie Erzeugung, Fluss, Verarbeitung und Auswertung von Information auf den Kopf, so muss sie unweigerlich die Industriegesellschaft als Ganze auf den Kopf stellen.
Die technischen Grundkoordinaten der Digitalisierung, die teils selbst von Digitaltechnologie geschaffen wurden, sind einzeln bekannt, müssen aber im Zusammenhang betrachtet werden: Billiger, fast lächerlich billiger Datenspeicher trifft heute auf immer steigende Rechenkapazität, die sich ebenfalls massiv vergünstigt hat. In Verbindung mit allgemeiner und ebenfalls billiger und zuverlässiger Konnektivität ist Information nun unabhängig von Raum und Zeit abrufbar, kombinierbar, analysierbar und auf andere Art kreativ verwertbar geworden. Und diese Möglichkeit trifft auf die ins Ungeheure gewachsenen Datenmengen, die durch immer mehr und oft untereinander vernetzte Geräte erzeugt werden.
Zwei weitere Aspekte runden das Bild einer radikal anderen Infrastruktur und Arbeitserfahrung ab: Die Werkzeuge, mit denen wir unsere Informationswirtschaft nun quasi unabhängig von Raum und Zeit betreiben können, haben sehr geringe Einstiegshürden und trivialisieren zunehmend einstmals sehr teures technisches Bedienwissen. Zudem macht ein globalisierter Arbeitsmarkt auch für hochqualifizierte Tätigkeiten menschliche Fähigkeiten unterschiedlichster Bereiche in nie dagewesener Weise fast in Echtzeit kombinierbar.
Stellen wir uns Erkenntnis als die Zusammenschau und Auswertung differenter Information vor, so springt ins Auge, dass die machbaren Kombinationen nun fast keine Grenzen mehr kennen. Zusammenhänge z.B. in auf Verdacht „durchanalysierten“ Datenbergen sind nun erkennbar geworden, die vorher nicht einmal untersuchbar waren. Und sie können von Menschen allerorten gemeinsam mit leicht anwendbaren Werkzeugen bearbeitet und verwertet werden.
Die Digitalisierung erscheint so im Kern als eine Modularisierung und enorm verstärkte Konnektivität (Verbindbarkeit, Assoziierungsfähigkeit) wesentlicher Bausteine der menschlichen Welt – nämlich der Elemente unserer Welt, die Information oder die Nutzbarmachung von Information sind, die also in Information oder der Nutzbarmachung von Information bestehen.
Mit Blick auf Maschinen und ihre Prozesse ist diese Modularisierung und ihre Verwertung am Ende Berechnung (Kalkulation), mit Blick auf Menschen Kommunikation und das aus ihr wachsende Zusammenwirken. Berechnung und Kommunikation werden in nie gekannter Weise individuell und für Kollektive verfügbar, verknüpfbar, verwertbar und auch beherrschbar.
Das alte, neue Verstehensversprechen
Das ist eine gute Nachricht für die Menschheit und vielleicht eine schlechte Nachricht für hierarchische Organisationen. Für die Menschheit ist nun eine faszinierende Situation eingetreten, für hierarchische Organisationen eine Dauerverlegenheit. Das erschließt sich, wenn wir uns eine philosophische Überlegung gestatten und das Wesen des Verstehens ansprechen. Damit können wir die technische Betrachtung der Digitalisierung einen Moment beiseitelassen und den Blick auf ihre durchaus allgemeinmenschliche Relevanz freigeben.
Es besteht nämlich eine strukturelle Analogie des vernetzten, raumzeitlich und inhaltlich flexibel gestaltbaren Arbeitsprozesses im digitalen Zeitalter und dem Verstehen von Sachverhalten und Zusammenhängen beim Menschen.
Das Verstehen des Menschen ist geordnet chaotisch – „die beständige Wechselwirkung des Erlebnisses und des Begriffs“ (Wilhelm Dilthey). Wir Menschen beginnen den Verstehensprozess mit einem Vorbegriff einer Sache, der meist einfach aus unserer Alltagssprache entlehnt ist. Und nun streifen wir auf diesem Begriffsesel durch unterschiedliche Weidegründe, die uns neue Erlebnisse bieten: frisch gelesene Bücher, Gespräche, Präsentationen, Zeitungslektüre, Arbeitserfahrung – alles ist geeignet, unseren Vorbegriff zu ergänzen, zu verfeinern, zu korrigieren, kurz: ihn realitätshaltiger zu machen. Schließlich kann aus unserem alltagsprachlichen Begriffsesel so ein Rennpferd werden, das uns zu ungeahnten Einsichten trägt.
Das Bemühen um Verstehen, d.h. das Aussetzen des Urteilens und das Aushalten des Hinsehens, ergibt ein stetiges Wachstum an Einsicht und Fähigkeiten, solange der Verstehenskreislauf in Gang bleibt und sich mit neuen Gegenständen befasst.
Ein unerwartetes Vorgehen eines Kollegen bei einem Projekt z.B. erzeugt bisher unbekannte Reaktionen und zeigt uns, wie ein Projekt dieses Typs auch noch bewältigt werden kann. Wir können jetzt z.B. unserem Begriff von Führung einen neuen Aspekt hinzufügen. Damit wird dieser Begriff in prinzipiell unabsehbarer Weise produktiver für uns, als er es bisher sein konnte: Er kann jetzt mehr Phänomene fassen und von mehr Erfahrungen bei uns aktiviert werden als bisher. So werden wir besser in dem, was wir tun und legen zugleich den Grund für weitere Einsichten, zu denen unsere alten Begriffe von vor dieser Erfahrung keine Affinität hatten. Wiederum können wir aus den genannten prinzipiellen Gründen erwarten, dass dieser Erkenntnisfortschritt in unabsehbarer Weise, also scheinbar chaotisch vor sich gehen kann.
Genau diese Modularisierung und Konnektivität, die eh immer im Geist sich bildender Menschen herrscht, die verstehen wollen, ist jetzt mit den Mitteln der Digitaltechnologie in der zwischenmenschlichen Sphäre, fast unabhängig von Raum und Zeit und auf globaler Ebene möglich geworden. Es kann jetzt Weltöffentlichkeiten tätiger Menschen geben, die vorher technologisch fast nicht herstellbar waren, und die ihren Verstehensprozess gemeinsam und deshalb potenziert betreiben. Technologisch ist es leicht geworden, den mühseligen und langsamen Lernprozess des einzelnen Menschen themenbezogen global zu kollektivieren und produktiv kurzzuschließen.
Das damit erschlossene kreative Potential ist ebenso unübersehbar wie das kreative Potential des Verstehensprozesses beim einzelnen Menschen; die Frage ist nur, ob wir kulturell – also in unseren Werthaltungen und in der Arbeitspraxis, die aus ihnen resultiert – in der Lage sein werden, diese Möglichkeiten zu nutzen.
Dass diese neuen Möglichkeiten in einem Raum liegen, der von den freiheitsgefährdenden Praktiken des „Überwachungskapitalismus“ (S. Zuboff) durchsetzt ist, steht auf einem anderen Blatt, auf das ich heute hier nicht blicken kann.
Digitalisierung und hierarchische Organisation
Fragen wir also: Welche Arbeitsweisen sind jetzt für unsere hierarchischen Organisationen technologisch möglich und unter den skizzierten Umständen der Digitalisierung produktiv? Und wie verhalten sich unsere Organisationen zu diesen Arbeitsweisen?
Es war nie so einfach und so billig, auf eine (vielleicht schlechte) ad-hoc-Idee nach der anderen zu kommen und sie in einem Kollektiv zu etwas Tragfähigem weiter zu gestalten, immer orientiert auf konkrete Funktionen konkreter Produkte, und in engem Kundenkontakt. Diese Arbeitsweise, die manchmal „agil“ genannt wird, entspricht den zuvor beschriebenen Möglichkeiten der Digitalisierung und hat enorme Voraussetzungen kulturellen Wandels.
Zunächst sind technisch betrachtet Informationen in hierarchischen Organisationen eine Währung der Macht und des Einflusses. Informationen werden „besessen“ von bestimmten Unterorganisationen, ihre Benutzung zu überwachen und zu regulieren ist ein Teil des Daseinsgrunds jedes „information“ oder „data owners“. Informationen sind die Zutaten produktiver Denkprozesse, die heute wie nie zuvor fließen können; hierarchische Organisationen haben in dieser Hinsicht jedoch ein arteriosklerotisches Gefäß- und Kapillarsystem. Informationen fließen, wo sie dürfen, nicht, wo sie können.
Ein weiteres Problem hierarchischer Organisationen mit der Digitalisierung zeigt sich, wenn man den Mitarbeitereinsatz betrachtet. Sehen wir Information als essentiellen Faktor der Produktion und ihre organisationsblinde Nutzung als einen neuen Produktivitätspool des Digitalen Zeitalters, dann liegt auf der Hand, dass auch die Kompetenzen der Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation fluide kombinierbar und rekombinierbar sein müssen, um diesen Wert realisieren zu können.
Wollen wir etwa Marktbeobachtungsdaten zur Planung der Produktion nutzen, dann braucht das dazu aufgesetzte Projekt Kompetenzen vieler Kollegen aus vielen Abteilungen – und die Information vieler „Informationsbesitzer“ aus ebenso vielen Abteilungen. Wollen wir, inspiriert vielleicht von medizinischen Untersuchungsverfahren, Sensortechnik zur experimentellen Behebung von Produktionsineffizienzen an Herstellungsstraßen nutzen, so wird ganz natürlicherweise z.B. ein erfahrener Kardiologe dem Ingenieur ein produktiver Gesprächspartner sein. Er könnte sogar direkt sachdienliche, weil sachlogisch passende Hinweise für ein solches Projekt geben. Woanders als anonymerweise in der Kantine treffen sich diese Personen in hierarchischen Organisationen aber in der Regel nicht.
Solche Projekte mögen sich als die eigentlich permanent sinnvolle Arbeitsweise bewähren, wenn ihre Ergebnisse besser sind als die Leistungen, die mit hierarchisch geordneter Abteilungskombination bisher erreicht wurden. Dann hätte die Kombination von an unterschiedlichen Orten „besessenen“ Informationen durch ein zeitweises, sachbezogen gebildetes Team die traditionelle Aufbauorganisation in den Schatten gestellt.
In Institutionen, deren Arbeitsgrundlage Information ist, sind die entscheidenden Kompetenzen die des kreativen Umgangs mit Informationen. Und diese Fähigkeiten sind in situativer, kurzfristiger Kombination und Rekombination am produktivsten. Hierarchische Organisationen haben ein Informationsregime und ein Mitarbeitereinsatzregime, das es systematisch erschwert, dieses Potential zu nutzen.
Deswegen beinhalten die meisten Digitalisierungsprogramme das Teilprojekt, diese erkenntnishemmenden Schranken durch die Einführung agiler, produktbezogener Arbeitsweisen auszuhebeln, die Abteilungsgrenzen für die Sacharbeit durchlässig machen.
Veränderung oder Transformation?
Wollen wir die Durchsetzung von Hierarchien unter Bedingungen digitaler Technologie anders organisieren oder wollen wir unsere Arbeit so organisieren, wie es den Möglichkeiten digitaler Technologie entspricht? Diese Frage bezeichnet die anstehende Entscheidung zwischen Veränderung (Umordnung) und Transformation (Neuordnung).
Modernisierte Organisationen müssen es zur Pflicht jedes Mitarbeiters machen, aktiv nach Anwendungsgelegenheiten für seine Kompetenzen zu suchen. Und spiegelbildlich müssen modernisierte Organisationen die Infrastruktur bereitstellen, auf der relevante Kompetenzen bruchlos mit den Bedarfen der aktuellen Vorhaben verbunden werden können. Der Bringschuld auf Mitarbeiterebene entspräche so eine Holschuld auf Führungsebene; der Erfüllung dieser Produktivitätspflichten des digitalen Zeitalters ist eine hierarchisch aufgebaute Organisation nicht zwingend hinderlich, aber mit Sicherheit nicht nützlich.
Und hier kommen wir zum eigentlich Entscheidenden: zum Wertekonflikt, der den digitalen Wandel prägt. Denn die „Tugenden“, die unsere hierarchischen Organisationen lehren – als da wären Gehorsam, Vorsicht, Prozesstreue, Abstimmung, persönlicher Ehrgeiz und eine unpersönliche Einstellung zur eigentlichen Materie der Arbeit – diese „Tugenden“ der Hierarchie sind genau die Eigenschaften, die Menschen in agilen Teams, die das Potential der Digitaltechnologie voll nutzen wollen, zu schlechten, unproduktiven Kollegen machen.
Diese Werte ergeben in der Praxis Beschränkung und Exklusion, wo produktive Öffnung und Inklusion möglich wären. Im digitalen Zeitalter sind die Stammwerte hierarchischer Organisationen tendenziell dysfunktional; bei einem Menschen würden wir sagen: Er muss an sich arbeiten.
Wer digitale Tools und die relevanten Informationen zur Hand hat, der ist in einer Informationswirtschaft faktisch zur Dekonstruktion und zum „kreativen Neubau“ jeder Ordnung befähigt, die auf der systematischen Nutzung von Informationen beruht. Und wir sagten bereits: Produktion in Industriegesellschaften ist ein solches geordnetes Geschehen, in dem Information sowohl bei ihrer konkreten Ausführung als auch bei ihrer Steuerung die Schlüsselrolle spielen.
Die Wahrscheinlichkeit aber, dass ein Mensch, der eine solche Dekonstruktions- und Neuordnungsidee zur Verbesserung der Ergebnisse hat, an der hierarchisch richtigen Koordinate sitzt, um diese „legitimerweise“ auch umsetzen zu können, ist sehr gering.
Das heißt, dass die Mitarbeiter zwar befähigt sind zur steten Revolution der Produkte und Geschäftsprozesse – sie sind aber in aller Regel nicht ermächtigt dazu. So haben vermutlich alle Digitalisierungsprogramme ein Leitungsgremium und eine Meeting- und Kommunikationsroutine. In diesem Rahmen wird aufwändig ausgelotet, wann, wo und wie oft der tatsächliche Normalfall des digitalen Zeitalters – stete Revolution durch flüssige Kombination der verfügbaren Ressourcen – im hierarchischen Schichtenbau vorkommen darf.
Da Technologien nur Taktiken des Mitteleinsatzes und nicht Zwecke in sich selbst darstellen, ist der entscheidende Faktor ihrer erfolgreichen Nutzung nie ein technischer, sondern immer ein kultureller. Wir müssten so arbeiten wollen, wie wir arbeiten könnten, um über Veränderungen hinaus zur Transformation unserer Arbeitswelt zu gelangen. Diesmal wäre es technisch gesehen eine digitale Transformation, kulturell gesehen die Transformation einer Kommandostruktur in eine Partizipationsstruktur. Wir liegen richtig, wenn wir an dieser Stelle ein Analogiegefühl haben und uns fragen: Ist die Digitalisierung vielleicht die ultimative Einladung zur Demokratisierung unserer Lebens- und Arbeitsverhältnisse?
Informationen zum Autor:
Michael Andrick ist promovierter Philosoph und seit 2006 in Großunternehmen tätig, zuletzt als Führungskraft in den USA und als Digitalisierungsmanager. Nebenberuflich schreibt Andrick und hält Vorträge. Sein Buch Erfolgsleere – Philosophie für die Arbeitswelt (2020) analysiert die Industriegesellschaft und stellt Begriffe wie Erfolg, Moral, Ehrgeiz, Karriere, Führung und Professionalität in neue Zusammenhänge.