Berlin-Materialmangel, Lieferketten, anziehende Preise sind der Dreiklang, der dieser Tage die Wirtschaft umtreibt. Markus Reckling ist Deutschlandchef von DHL Express. Der Logistiker hat in etlichen Krisenstäben gesessen, um Lieferketten aufrechtzuerhalten, während gerade zu Beginn der Pandemie große Unsicherheit darum herrschte. Im Gespräch mit der Berliner Zeitung erinnert er an die Bedeutung globaler Strukturen – und wie der Konzern sich innerhalb der Szenarien des Klimawandels aufstellen will.
Berliner Zeitung: Als Logistikunternehmen sind Sie insbesondere in der Pandemie sehr nah an einem Thema, das als das empfindlichste Rädchen in der globalen Wirtschaft gehandelt wurde und wird: eng aufeinander abgestimmten Lieferketten. Ihr Betriebsergebnis ist im laufenden Kalenderjahr von Analysten sehr optimistisch besprochen worden. Wie kam das in der Krise zustande?
Markus Reckling: Wir waren in der Pandemie mit verschiedenen Szenarien konfrontiert. Das B2C Geschäft – zwischen Unternehmen und Konsumenten – hat in der Krise geboomt, weil der E-Commerce geboomt hat. Nahezu alle Länder waren in Shutdowns, da wurde umso mehr online bestellt. Das B2B-Geschäft – also zwischen Unternehmen – hat in der Anfangszeit stark gelitten. Die Unternehmen haben viele Mitarbeiter nach Hause geschickt. Es gab teilweise keine Produktion. Ab der zweiten Jahreshälfte 2020, als man anfing, irgendwie mit der Pandemie klar zu kommen und wieder Produktionen angelaufen sind, haben wir gemerkt, dass unser Geschäft wieder anzieht und wir als Logistiker eine sehr, sehr wichtige Rolle spielen in der Versorgung der Menschen.
Weshalb sind Lieferketten ein so heikles Thema in Krisen?
Das lässt sich an zwei Grundproblemen erklären. Das eine ist, dass wir sehr global verteilte Lieferketten haben. Wenn nur ein Land im Lockdown ist, können wichtige Teile fehlen, die man zum Beispiel für die Produktion einer Jeans braucht. Deshalb ist das Thema Resilienz, also Widerstandsfähigkeit, so ein großes geworden. Dieses Problem können wir für die Unternehmen nicht alleine lösen. Da begreifen Unternehmen gerade, dass auch bei ihrer eigenen Produktion allein Kosten zu minimieren nicht der richtige Weg ist: Wenn ich in einem Land ein Problem sehe, darf ich nicht allein auf nur einem Bein stehen, sondern muss andere Beine haben, um weiter handlungsfähig zu bleiben. Das zweite Problem ist – und da wären wir bei der Logistik –, dass ca. 50 Prozent der globalen Luftfracht nicht in Frachtflugzeugen fliegt, sondern in Passagierflugzeugen. Eine Zeit lang sind diese Kapazitäten in der Pandemie komplett weggebrochen. Bis heute fliegen nur ungefähr 50 Prozent der Passagierflieger, die vor der Pandemie geflogen sind. Auf dem globalen Luftfrachtmarkt fehlen dementsprechend noch 25 Prozent Kapazität.
Ich bin früher für ein einstündiges Meeting, nur weil es ein Kunde wollte, durch ganz Europa geflogen. Das wird nicht mehr passieren.
Wie ist die Perspektive?
Was ich von der Luftfahrtindustrie höre, ist, dass es mindestens 2024 wird, bis man im Passagierflugvolumen wieder das erreicht, was man vor der Krise hatte. Ich glaube, Geschäftsreisen werden sich ohnehin verändern, weil sich eben Verhaltensweisen verändert haben. Ich bin früher für ein einstündiges Meeting, nur weil es ein Kunde wollte, durch ganz Europa geflogen. Das wird nicht mehr passieren. Es wird wieder persönliche Meetings geben, weil man sie braucht. Einiges lässt sich eben doch besser persönlich diskutieren als über Zoom oder Teams. Aber ganz viele Sachen funktionieren über Videokonferenzen so gut, dass der Reiseaufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Es wird eine neue Balance geben. Aber um das noch zu erwähnen: Die Kapazitäten bei den Passagierfliegern berühren uns als DHL Express nicht so sehr.
Warum ist das so?
Wir transportieren den Großteil unserer Fracht in eigenen Maschinen oder denen unserer internationalen Partnerairlines. Das heißt, wir konnten weiter viele Verbindungen aufrechterhalten, obwohl die Passagierflugzeuge am Boden geblieben sind. Natürlich nutzen wir aber auch Passagierflugzeuge, da mussten wir plötzlich eigene oder Charter-Maschinen einsetzen. Wegen der Hygiene- und Quarantäne-Regeln mussten wir außerdem unser Flugnetz völlig anders aufstellen. Das alles war und ist ein erheblicher Zusatzaufwand, weil Frachtmaschinen ein knappes Gut sind und die Preise entsprechend deutlich höher als vor der Krise sind. Wir konnten zwar die Konnektivität aufrechterhalten, mussten aber jeden Tag neu planen bzw. justieren und kamen dabei auch manchmal an unsere Kapazitätsgrenzen.
Inwiefern?
Zu Beginn der Krise hatten wir ein riesiges Problem, von Europa nach Asien zu kommen. In der zweiten Phase der Krise hatten wir wiederum ein großes Problem, Artikel von Asien nach Europa zu bekommen, weil Asien sich zwar erholte – es aber in Europa in die Krise ging. In der dritten Phase im Spätsommer 2020, als die Wirtschaft wieder anzog – vor allem die nordamerikanische – war plötzlich das große Problem, europäische Waren dahin zu bekommen, weil erhebliche Frachtkapazitäten durch große Passagierflieger gefehlt haben. Also man konnte so richtig sehen, wie sich die Krise durch die Welt fräste. Aber: Wir konnten durch diese Einflüsse vielleicht nicht jeden Kunden so glücklich machen wie vorher, aber wir hatten zumindest die Möglichkeiten, weiterhin Güter zu transportieren und konnten eben kritische Teile der Lieferketten aufrechterhalten.
Ihre CFO, Melanie Kreis, hat in einem Interview vor ein paar Monaten gesagt, dass Sie im Bereich Medizintechnik stärker aufgestellt seien als in anderen Branchen. Wenn wir uns Ihre Betriebsergebnisse aus dem ersten Quartal 2021 ansehen, die sehr gut ausgefallen sind, lässt sich daraus ableiten, dass die Logistik dieser kritischen Teile aus der Medizintechnik einen gewissen Einfluss darauf gehabt haben dürften. Ist Ihr gutes Betriebsergebnis insofern eines, das nach der Pandemie zu stabilisieren sein wird?
Unsere Ergebnisse resultieren natürlich auch aus dem veränderten Konsumverhalten während der Pandemie im Bereich E-Commerce. Und sie hängen natürlich daran, dass wir für einige systemrelevante Branchen – etwa den Gesundheitssektor – Dienstleistungen erbringen. Wir haben aber viele Treiber für unser Ergebnis, die nachhaltig sein werden. Aber klar, gerade, was den E-Commerce angeht: Das wird sich wieder etwas abflachen. Es wird aber nie wieder auf das Level vor der Pandemie zurückgehen. Wir werden uns insgesamt höher einpendeln. Die absoluten Spitzen werden sich vielleicht verändern. Aber dennoch wird es ein ganz anderes Maß sein als vorher. Gerade für uns im Express-Geschäft allein aufgrund der Rechnung Kosten versus Resilienz.
Wie meinen Sie das?
Wir lernen über den Einfluss und die Folgen von externen Faktoren, wie wir sie vielleicht mit dem Vulkanausbruch 2014 in Island das erste Mal deutlich gesehen haben – inklusive Flugverbot. Dann der Tsunami in Japan, wo wir plötzlich gemerkt haben, welche Wirkung solche Ereignisse auf die globalen Lieferketten haben. Seitdem kam immer wieder das Thema Resilienz auf. Da wurde bei uns wie in anderen Unternehmen viel analysiert, wie Lieferketten belastbarer gemacht werden können. Für Kosten haben wir eine ganz klassische Buchhaltungsmethode, für Resilienz gibt es noch keine Währung. Deswegen ist es viel leichter, Kosten auszurechnen als den Wert von Resilienz zu bestimmen. Aber was wir schon feststellen, ist, dass sich die Gespräche dahingehend verändern. Die Dimension der Pandemie hat etliche Leute zum Nachdenken gebracht. Vielleicht macht es eben doch Sinn, etwas mehr für Logistik auszugeben, aber dafür lieferfähig zu bleiben. Wenn ich nichts mehr verkaufen kann, bringt mir eine günstige Logistik nichts, weil ich keinen Umsatz mache.
Wir haben eine Buchhaltung für Geld und eine für CO2. Neben den Kosten schauen wir uns bei jedem Investment an, wie sich das auf unsere CO2-Bilanz auswirkt.
Wenn wir von Resilienz sprechen und nochmal auf den Vulkan zurückkommen, den Sie angesprochen haben – dessen Ausbruch war unkalkulierbar und andere Naturereignisse in den vergangenen Jahren sicherlich auch. Nun wissen wir, dass diese Ereignisse zunehmen werden – wie können wir unter den Annahmen der Klimaforschung denn überhaupt davon ausgehen, dass Lieferketten, wie wir sie heute kennen, aufrechterhalten werden können?
Als Konzern haben wir uns bereits vor über zehn Jahren ein CO2-Ziel gegeben. Damals standen minus 30 Prozent im Raum. Wir waren dann wiederum die ersten, die sich klar zum Ziel gesetzt haben, bis 2050 komplett CO2-neutral sein zu wollen. Viele Unternehmen reden heute von 2030, 2035. Die betreiben aber auch keine Flugzeugflotte von 280 Flugzeugen jede Nacht. Luftfahrt ist ein komplexes Thema, was CO2 anbelangt, aber letzteres kann man gleichsam gut bepreisen. Wir haben schon lange einen Schwerpunkt darauf, immer umweltfreundlicher zu werden. Im Konzern handhaben wir das so: Wir haben eine Buchhaltung für Geld und eine für CO2. Neben den Kosten schauen wir uns bei jedem Investment an, wie sich das auf unsere CO2-Bilanz auswirkt.
Es gibt eine weitere Dimension in dieser Hinsicht: Nämlich die Bewertung von Unternehmen nach Nachhaltigkeitskriterien. Das sehen wir heute schon. Das dürfte sich aber in Zukunft zuspitzen bis hin zu Szenarien, in denen Unternehmen sich je nach CO2-Rating zum Beispiel am Markt refinanzieren können oder eben auch nicht.
Genau, aber so funktioniert ja Marktwirtschaft. Wir sind ein börsennotiertes Unternehmen. Und es gibt bereits spezielle Indizes, in die nur bestimmte Unternehmen reinkommen. Es gibt bestimmte Fonds, die nur in bestimmte Investments investieren können. Am Ende funktioniert unsere Marktwirtschaft dann gut, wenn wir verschiede Anreize synchronisiert bekommen: Wenn Geld verdienen und etwas für den Umweltschutz zu tun keine Widersprüche mehr sind, sondern wenn wir einen Regelungsapparat finden, der das synchronisiert. Wichtig ist allerdings, dass globale Regelungen gefunden werden, um Chancengleichheit sicherzustellen.
Ich glaube, die Wirtschaft auf Gewinnmaximierung zu reduzieren, ist ein Modell der Vergangenheit.
Im Diskurs darüber, wie eine nachhaltige Welt funktionieren kann, gibt es dieser Tage viele Stimmen, die von einer Abkehr unserer Wirtschaftsverhältnisse sprechen, in der wir heute noch leben. Da geht es viel darum, wie wir kürzertreten können, um die Szenarien der Klimaforschung noch abzufangen oder zumindest abzumildern.
Ich glaube, die Wirtschaft auf Gewinnmaximierung zu reduzieren, ist ein Modell der Vergangenheit. Wenn ich uns anschaue: Wir wollen für unsere Investoren ein Investment of Choice sein. Wir sind ein Unternehmen und wollen entsprechend wirtschaften und am Ende Gewinne realisieren. Wir müssen Investoren überzeugen, in unser Unternehmen zu investieren. Aber, wir wollen auch Provider of Choice sein. Wir wollen, dass unsere Kunden zufriedener mit uns sind als mit anderen. Und wir wollen Employer of Choice sein. Wir wollen der beste Arbeitgeber in unserer Branche sein. Am Ende sind wir ein Dienstleistungsunternehmen und Dienstleistungen werden von Menschen erbracht. Wenn ich nicht die besten Menschen habe, kann ich nicht das beste Produkt haben. Und: Wir wollen, dass es unserem Planeten gut geht und zwar aus ureigenstem Interesse. Wir ermöglichen unseren Kunden, von der Globalisierung zu profitieren und versenden ihre Produkte weltweit. Aber wir haben nur dann eine Chance, auch übermorgen noch Geld zu verdienen, wenn wir die Globalisierung auch umweltfreundlicher gestalten. Gewinn und Nachhaltigkeit müssen zu zwei Seiten einer Medaille werden. Wer heute Geld verdient, kann in Nachhaltigkeit investieren und somit sicherstellen, dass man auch morgen noch Geld verdient.
Dass Sie das Thema Globalisierung so betonen – haben Sie den Eindruck, das ist wichtig? Erleben Sie eine Abkehr davon?
Die Grundidee bei uns im Konzern ist, dass Globalisierung etwas Gutes ist. Warum glauben wir das? Globalisierung schafft globale Verbindungen. Je enger verwoben Volkswirtschaften sind, je enger verwoben Gesellschaften sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie nicht in gewalttätige Konflikte miteinander kommen. Desto mehr brauchen sie einander. Als Arbeitgeber sind wir in weltweit über 220 Ländern und Territorien auch lokal aktiv. Unser Geschäft ist einerseits ein sehr globales und gleichzeitig ein sehr lokales. Deshalb sind wir felsenfest überzeugt: Je einfacher wir Welthandel gestalten, desto krisensicherer gestalten wir unsere Welt. Nehmen wir zum Beispiel den Impfstoffversand: Wir haben bislang mehr als 700 Millionen Impfdosen um die Welt transportiert. Unser Express-Geschäft in Deutschland ist dabei nicht, die Impfdosen in Deutschland zu verteilen. Unser Geschäft ist es, Impfdosen aus Deutschland nach beispielsweise Malaysia oder Afrika zu bringen. Ich saß in vielen Konferenzen über Weihnachten und Neujahr letzten Jahres, um den Impfdosen-Transport aus Deutschland heraus aufzusetzen. Normalerweise wäre ich richtig genervt, wenn ich über die Feiertage ein riesiges Projekt hätte. Aber das war Energie pur und das war nicht so, weil wir damit Geld verdienen. Das war so, weil man wirklich das Gefühl hatte, etwas beitragen zu können, dass diese Welt wieder ein Stück weit normaler und gesünder wird. In der Pandemie war deutlicher denn je, dass es ohne Logistik nicht funktioniert.
Welche Rolle spielt Berlin in Ihrer Strategie? Warum haben Sie sich entschieden, die neue Station hier einzurichten?
Wir hatten davor schon eine Station. Aber eine, die viel zu klein und in die Jahre gekommen war. Berlin hat in den vergangenen Jahren ein sehr starkes Wachstum genommen, insbesondere im Bereich E-Commerce. Darauf haben wir reagiert. Aber auch die Arbeitsbedingungen waren ein Thema. Die sind hier in der neuen Station viel besser als in der alten Halle. Ich kann mir vorstellen, dass wir in den kommenden Jahren eine weitere Station errichten, weil die Dynamik der wirtschaftlichen Entwicklung das hergibt.
Sie haben das schon angesprochen: Sie habe diese Flotte, die 280 Flugzeuge umfasst, mit denen Sie ihr Geschäft abwickeln. Die fliegen alle mit fossilen Treibstoffen. Nun drängt aber natürlich das Thema Nachhaltigkeit auch neben der reinen CO2-Kalkulation auf dem Papier. Sie sind ja bereits dabei, Ihre Flotte – sowohl bei den Transportern als vielleicht auch perspektivisch bei den Flugzeugen – umzustellen und haben vor kurzem verkündet, zwölf elektrisch betriebene Flugzeuge beim Hersteller Alice bestellt zu haben. Die sind in ihren Kapazitäten recht überschaubar und es ist auch noch gar nicht klar, ob der Hersteller es tatsächlich schafft, sie bis 2024 wie geplant auszuliefern. Wie planen Sie denn, mit dem Umbau hin zu mehr Nachhaltigkeit insgesamt voranzukommen?
Unser Konzern hat im März dieses Jahres bekannt gegeben, ein Volumen von 7 Milliarden Euro bis 2030 in klimafreundliche Projekte zu investieren. Wir sind überzeugt, dass wir jetzt den Weg gehen müssen und Technologien auf den Weg bringen müssen, mit denen wir täglich immer „grüner“ werden. Bis 2030 wollen wir weltweit zu 60 Prozent auf der letzten Meile, also der Zustellung, elektrisch fahren und insgesamt bis 2050 eine CO2-neutrale Logistik realisieren. Dabei kalkulieren wir mit drei Elementen: unsere Gebäude, dann die Luftfahrt und darüber hinaus alles, was auf der Straße passiert. Das fängt oft mit Kleinigkeiten an. Hier in Berlin haben wir auf dem Dach unseres Standortes eine Solaranlage. Für die Haustechnik sind wir damit versorgt, für die Produktion hängen wir aber weiter am Netz, wenn auch zu 100 Prozent mit grünem Strom. Das wollen wir perspektivisch aber auch ändern. Wir experimentieren mit verschiedenen Heizsystemen usw. Wir hoffen, dass eines der nächsten Projekte, die wir machen, ein CO2-neutrales Objekt im Betrieb sein wird.
Wie ist es bei den Transportern und der Flugflotte?
Die Elektromobilität ist da natürlich ein großes Thema. Wir haben, das muss man wissen, die Herausforderung, dass die durchschnittliche Tour am Tag etwa 200 km lang ist. Der klassische E-Van, den man heute kaufen kann, fährt an guten Tagen, oft auch wetterbedingt, 180 Kilometer – an schlechten 130 Kilometer. Das heißt, ich kann gar nicht alle Touren, die wir hier in Berlin fahren, mit einem E-Van leisten. Wir glauben auch, dass Wasserstoff perspektivisch eine Rolle spielen kann, aber eben auf längeren Strecken. Da sehen wir als Problem allerdings noch, ob und wie ausreichend grüner Wasserstoff zur Verfügung gestellt werden kann.
Das ist auch beim Fliegen relevant?
Wir setzen da auf zwei Standbeine. Stand heute wird auch das elektrische Fliegen relevant werden. Ob das die große Lösung sein wird, weiß heute noch keiner so genau. Aber wir glauben, das ist eine spannende Technologie und investieren deshalb als erster Logistiker in diese Technologie. So ein elektrisches Flugzeug wird aber natürlich Stand heute nicht so viel Fracht aufnehmen können wie unsere interkontinentalen Flieger. Insofern geht es vor allem darum, ein Signal zu setzen und zu lernen, auch mit uns als Anwender diese Technologie nach vorne zu bringen. Ein anderes Thema, das für die Fliegerei interessant ist, sind die nachhaltigen Luftfahrt-Treibstoffe. Also solche, die nicht fossil erzeugt sind, sondern synthetisch oder ökologisch – idealerweise sogar aus Abfällen. Es ist heute schon deutlich sichtbar, dass man diese Treibstoffe bis zu 30 Prozent auch dem heutigen Kerosin beimischen kann. Beim Wasserstoff gehen wir wiederum davon aus, dass das noch ein ganzes Stück Weg ist, bis sich das in der Fliegerei durchgesetzt haben wird.
Wie stehen Sie denn dahingehend mit den Flugzeugbauern im Gespräch? Es wird ja perspektivisch auch darum gehen, Ihre Flotten auszutauschen.
Wir signalisieren: Wer möglichst umweltfreundliche Technologien anbietet, mit dem sind wir auch bereit, in die Zukunft zu investieren und Pilotprojekte zu realisieren.
Das klingt so, als gäbe es derlei Lösungen noch gar nicht viele…